30. Dezember 2020

Die Mischung macht´s

Jung und Alt können sich prima ergänzen, auch im Unternehmen, wenn ein paar Dinge beachtet werden. Foto: wildworx/stock.adobe.com

Es gibt heute Betriebe, in denen bis zu fünf Generationen beschäftigt sind. Immer mehr Menschen arbeiten über das 70. Lebensjahr hinaus und gleichzeitig machen Azubis mit 17 Jahren ihre Ausbildung. Diese Vielfalt der Generationen bietet im betrieblichen Miteinander Chancen, sie birgt aber auch erhebliche Konfliktpotenziale. Wir sprachen mit der Wirtschaftspsychologin Prof. Dr. Magdalena Bathen-Gabriel über Spannungsfelder und wie ein Generationenmanagement gelingen kann.

Mappe: Frau Dr. Bathen-Gabriel, Altersdiversität ist ein Thema, das die Unternehmen beschäftigt. In der Forschung und in Studien wird die Vielfalt der Generationen in den Betrieben in ihren Auswirkungen unterschiedlich beurteilt. Wie ist Ihr Standpunkt dazu?

Magdalena Bathen-Gabriel: Die Auswirkungen der Altersdiversität werden in der Forschung unterschiedlich dargestellt. Das Ganze wird vielleicht auch ein bisschen überbewertet, denn gerade in kleinen Betrieben wird vieles ganz selbstverständlich automatisch gemacht, ohne besonderes Generationenmanagement. Die jüngeren Mitarbeitenden werden selbstverständlich auf der Baustelle von den älteren angeleitet.

Mappe: Wo liegen die größten Konfliktpotenziale, in welchen Generationenkonstellationen und bei welchen Themen?

M. Bathen-Gabriel: Häufig fehlt ganz einfach das Verständnis füreinander, wenn beispiels-weise der ältere Mitarbeitende ganz andere Vorstellungen von Arbeit und Werten hat wie die oder der Auszubildende der Generation Z. Die meisten Konflikte sind jedoch situationsabhängig, etwa wenn der ältere Mitarbeitende den jüngeren »auflaufen« lässt. Damit muss man als junger Mensch rechnen. Hier hilft es, den Konflikt direkt anzusprechen, um ihn rasch aus dem Weg zu schaffen.

Mappe: Wie sieht aus Ihrer Sicht ein gelungenes Generationenmanagement aus?

M. Bathen-Gabriel: Entscheidend ist eine offene Kommunikationskultur. Hilfreich sind auch Mentoring-Programme, wo ein älterer Mitarbeitender die Rolle des Mentors für einen jüngeren übernimmt und beide im Tandem arbeiten. So kann sich der Jüngere vom Älteren beraten lassen – und anders herum, wenn es beispielsweise um Fragen der Digitalisierung geht. So baut sich mehr Verständnis füreinander auf. Diese Zweierkonstellationen verhindern auch, dass Wissen abwandert. Das ist heute oft der Fall, wenn ältere Mitarbeitende ausscheiden.

Mappe: Welche Rolle spielt die Chefin oder der Chef, wenn es um ein gutes Miteinander der Generationen geht?

M. Bathen-Gabriel: Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber sollten das vorleben, was sie von seinen Mitarbeitern im Betrieb wünschen oder erwarten. Beispielsweise keine Vorurteile zu haben, sich gegenseitig zu unterstützen, offen zu kommunizieren. Als Chefin oder Chef muss ich alle Mitarbeiter im Blick haben, ich muss auf die Gesundheit achten. Besonders, aber nicht nur, auf die Gesundheit der Älteren, damit die möglichst lange vital bleiben. Denn ältere Mitarbeiter sind oft loyaler dem Arbeitgeber gegenüber und bleiben eher bis zur Rente im Betrieb als jüngere.

Mappe: Welche Schulungen, Tools oder Soft Skills braucht ein Unternehmer, um mehrere Generationen von Arbeitnehmern in seiner Firma zum Wohl aller und des Unternehmens zu führen?

M. Bathen-Gabriel: Es kann sinnvoll sein, Führungsschulungen zu besuchen, am besten generationenübergreifende Schulungen. Was es aber vor allem braucht ist Emotionale Intelligenz und die wichtigsten Soft Skills, die Führungskräfte grundsätzlich beherrschen sollten. Es geht darum, situativ zu führen, denn ein Führungsstil passt nicht für alle Mitarbeiter gleichermaßen. Ältere Mitarbeitende brauchen vielleicht nur hin und wieder einen Hinweis, jüngere eher eine engmaschigere Führung. Aber alle Mitarbeitenden brauchen Wertschätzung und Anerkennung ihrer Leistung und Person und eine offene Kommunikationskultur, die auf ihre Bedürfnisse eingeht. Für ein wertschätzendes, verständnisvolles und konstruktives Miteinander der Generationen in den Unternehmen ist offene Kommunikation unerlässlich. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber sollten ihren Mitarbeitenden ein Mitspracherecht geben, fragen, was sie brauchen. Hier ist ein lebensphasenorientierter Ansatz sinnvoll. Junge Menschen haben vielleicht aktuell andere Probleme, als die älteren, etwa wenn es um Kinderbetreuung oder Hausbau geht. Probleme, die die älteren kennen, doch aktuell machen sie sich vielleicht mehr Gedanken, wie es mit ihrem Ruhestand aussieht oder um ihre Gesundheit.

Mappe: Sollte bei Neueinstellungen eher auf eine gleichmäßige Durchmischung der Altersgruppen geachtet oder versucht werden, möglichst jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu gewinnen?

M. Bathen-Gabriel: Das kann ich nicht pauschal beantworten, es kommt ja in erster Linie auf die Stellenbesetzung und die Situation im Unternehmen an. Der Fokus nur auf jüngere Mitarbeitende ist nicht sinnvoll, denn die sind wechselfreudiger als ältere. Unternehmerinnen und Unternehmer sollten keine Angst haben, ältere Menschen über 50 Jahre einzustellen, denn die haben viel Erfahrung und bleiben meist bis zur Rente, was ja noch 17 Jahre sein können. Die Durchmischung ist nicht das Nonplusultra. Durchmischung bedeutet auch mehr als nur die Altersdiversität, sondern auch die kulturelle Vielfalt und die Geschlechtervielfalt.

Mappe: Wie stark ist die Gefahr, dass sich Betriebsinhaberinnen und Betriebsinhaber in erster Linie nur auf die älteren Mitarbeitenden im Sinne einer Problemlösung fokussieren?

M. Bathen-Gabriel: Darin sehe ich keine große Gefahr. Beim Thema »Weiterbildung« ist oft das Gegenteil der Fall, dass ältere Mitarbeiter vergessen werden. Die Forschung zeigt, dass die Teilnahme an Fortbildungen bei den über 50-Jährigen rapide sinkt. Dabei können diese Mitarbeiter in den verbleibenden 17 Jahren noch viel Neues lernen. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber sollten diesbezüglich eher den Blick auf die Älteren richten.

Mappe: Wie gelingt es einer jüngeren Chefin, einem jüngeren Chef – etwa bei einer Betriebsnachfolge – langjährige ältere Mitarbeitende gut zu führen?

M. Bathen-Gabriel: Auch hier ist die offene Kommunikation wichtig: Die jüngere Chefin oder der jüngere Chef sollten thematisieren, wenn sie merken, dass es Vorbehalte gibt. Sie sollten aber auch zeigen, dass sie es ernst meinen mit ihrer Rolle als Chefin oder Chef und ruhig auch mal die älteren Mitarbeitenden um Rat fragen, wie sie es machen würden.

Mappe: Vielen Dank für das Interview, Frau Prof. Bathen-Gabriel.